來源：AC汽車
在去年的云棲大會上，馬云先生提出“新零售”概念，距今已將近一年多了。其實，到今天，中國企業家們也還沒有搞清楚新零售是什么？就像每個人心中，都有不一樣的《哈姆雷特》一樣，每個企業家心里對新零售的定義，也不完全相同。
但新零售的提出，就像新中國的成立，具有劃時代的意義。其實，每一個品類都會面臨這樣新的機會，我們汽車后市場更是如此，向舊時代告別，迎接新的時代。
新經濟時代，我們汽車后市場如何接入新零售？為什么共享經濟能大行其道？實體店是最重要的消費場景，因為互聯網無法顛覆的是線下的體驗。得實體店者得天下；得規模實體店者得天下第一。
中國市場已經進入低速增長的存量經濟時代，沿著舊地圖，找不到新大陸；要落地新零售，就要告別舊零售。舊零售是一種線性思維，1畝地打1000斤糧食，要打10000斤糧食，還得搞9畝地，但無論是1.0模式（杜月笙模式，用AK47消滅斧頭幫，產品驅動的武力征服，去搶9畝地），還是2.0模式（摩根模式，并購驅動的資本征服，去買9畝地），收入和成本都是成正比的。
在增量經濟時代，1.0模式通過不斷開新店，還是可以開疆拓土的，但在存量經濟時代，今天已沒有這么多好線下實體店位置和便宜的線上網店的流量，1.0模式已陷入增長的瓶頸，產品同質化，千店一面，誰也干不掉誰。2.0模式也陷入并購的困境，麥肯錫的數據表明70%的并購并不成功；特別是在相對碎片化的市場，往往第一名的市場份額連5%都沒有，即使您買了行業頭10名的競爭對手，您也很難控制哪怕10%的市場份額。
在這個存量經濟時代，如何擴大我們的地盤，傳統打法，有兩種：
A．武力征服
1.0思維模式是一種徹底的弱肉強食模式，最終目的是消滅對手。就像杜月笙帶著武器去圍剿斧頭幫一樣，就算把武器從大刀換成了AK47，也仍然脫離不開武力。這樣的公司發展到一定階段，都會遇到天花板，很難形成全國性的市場，無法達到壟斷地位。
大家所熟知的車后服務知名的直營連鎖華勝、愛義行等，用了20年左右的時間精心耕耘，開了200甚至400家分店，但接下來的新店再開下去就會變得很艱難。因為，1.0模式，市場上能容納的“鍋”有限，僧多粥小，只有消滅對手，砸壞別人的鍋，自己的鍋才有生存空間。
B．資本征服
新近崛起的如車享家、汽車超人等，有雄厚的資本作后盾，也意識到開新店很難，但是買入很容易，這就進入了2.0的商業模式。這是全世界所有投資家最喜歡的事情，不像武力征服那么野蠻，沒有時間和精力就直接花錢買。
然而，并購直營最常見的就是全資收購、控股51%乃至托管承包三種方式。不過從我十幾年的連鎖實踐總結，這三種模式都存在明顯的缺陷，主要是因為并購僅僅收購了原店主的肉體，卻沒有收購原店主的心，很多公司的文化具有排異性。連鎖總部同原店主的目標是完全不一致的。
存量經濟時代，線性增長會變得越來越緩慢，干掉或者收買對手都不能徹底解決這個問題。
因此，商業模式3.0應運而生。7-11，除了早期開的501家直營店，沒有自己的商店，沒有自己的工廠，也沒有自己的物流中心；滴滴自己沒有一輛車，照樣締造了市值幾百億美金的公司。簡單來講，就是農民想打10000斤糧食，不再需要1.0模式去搶或者2.0模式買9畝地了，而是運用3.0模式，團結另外9畝地。
7-11將2萬個夫妻店、178個工廠和40個配送中心團結起來，不賺中間差價、通道費、交易傭金、廣告費，形成了一種叫b2f產業路由器的模式。7-11作為路由器平臺，把自己唯一的平臺，徹底地去中介化，創造了一個高度繁榮的三邊市場。7-11的商業模式是“四不賺”，也正是因為這“四不賺”，讓“夫妻店”獲得了最大的競爭優勢和價值洼地，因為供應鏈的總成本最低，即該市場里，組織間的交易摩擦力最低。
這些小店通過擴充品類，SKU從700個到2900個，收入從一天2萬到4萬，增加了一倍，利潤由20%多上升到31.6%，總毛利從100多萬上升到500萬左右，差不多4-5倍左右的增長。然后，7-11每年會與特許加盟商約定一個總毛利的指標，如果達到了，7-11從總毛利里面可以分到43%，如果達不到，7-11不要這個錢。這是一種徹底的先利他，后利己的商業模式。最終，這個平臺創造了2500億的GMV（市場交易總額），但7-11的收入超過500多億，凈利潤超過100億。
中國的汽車后市場就是嚴重產能過剩的存量市場，大家看到的是表面風光的萬億市場規模，殊不知行業爭食的何止千萬家，單就維保美容車后服務來說，全國牌證登記在冊的超過46萬家，牌證不全少說也有一倍吧。
汽車后市場如需破局重生，必須要有7-11式存量思維，不搶、也不買現有的存量，而是團結現有的存量，通過打造價值洼地，而不是價格洼地，形成了大壩效應。大壩的洼地越深，蓄水能力就逾強，所有連接進來的參與方80%都能獲得3-10倍的增長。創造汽車后市場的共榮發展。
